Como oír llover
Hernán Alvarado | Para no extinguirnos / VUELO DE ÁGUILA
El guardameta, en tanto jugador diferente, condujo al tema del equipo y su liderazgo. Líder y grupo son términos recíprocos de una relación jerárquica que parece indispensable cuando se trata de transformar las aspiraciones subjetivas en fuerza objetiva y creadora. Un líder sin grupo es un contra sentido y este difícilmente hallaría, sin liderazgo, la cohesión necesaria para actuar colectivamente.
Ni el liderazgo múltiple, ni el rotativo, niegan esa asimetría; la confirman en su estructura: el liderazgo es una función grupal, no conviene monopolizarla [1]. El buen líder sabe que su autoridad es delegada, la cede si la tarea reclama capacidades que no domina, o cuando promueve a otros para el cambio generacional. Según se sabe de antaño: mejor manda quien mejor obedece [2]. Un equipo supone iniciativas y propuestas de todos sus integrantes. Así, surge un liderazgo a la segunda potencia: el líder de líderes. En un equipo de fútbol, por ejemplo, varios liderazgos deben conjuntarse para lograr un alto rendimiento.
Sin embargo, no falta quien reduzca la gestión grupal a motivación y esta a cosa de motivador. Ante una dificultad desconocida, que no parece física, ni técnica, ni táctica, se evoca el factor «emocional» y la forma más fácil de intervenirlo es llevar un motivador al camerino; personaje de cuentos y frases hechas que enarbola el don de la palabra y ni teme usar el nombre de dios en vano. Pero los jugadores suelen escuchar su discurso como oír llover.
La motivación incide, ciertamente, en el alto rendimiento y está relacionada con el factor emocional, pero involucra un proceso más complejo. Las palabras y gestos de una persona confiable pueden influenciar el comportamiento de otra; pero solo condicionan, no determinan, lo que nace adentro como aprendizaje. Nunca basta un consejo, un mensaje positivo, un discurso ingenioso; los mecanismos de defensa del yo impiden que sea tan simple [3]. En realidad, el motor de la motivación yace en lo que el jugador cree poder hacer y merecer; depende de sus valores y ambiciones personales, así como de sus ideas limitantes. Esos «diálogos internos» afectan al guardameta más que a ninguno. De hecho, es el que juega más acosado por distracciones. Una vez alcanzada la «forma deportiva», sus desafíos pasan a ser principalmente mentales. Máxime cuando los factores externos, como el monetario o la fama, parecen colmados. El jugador sigue mejor a los más cercanos, particularmente al líder que le parece «modelo». La motivación depende más de la calidad de relación que los dirigentes mantienen con ellos, que de cualquier discurso impresionante. Los líderes del equipo, a su vez, obtienen su fuerza de la confianza que les prodigan los demás. Por eso, un guardameta puede impactar más la actitud grupal que el mejor motivador ocasional. A veces no hay conciencia de ese potencial.
Aunque existe tecnología de automotivación, como las técnicas de visualización previas a una competencia; el factor motivante más incidente sigue siendo la calidad del proceso grupal, la confianza y el respeto que se entretengan los jugadores. Ese es el terreno donde un director técnico siembra sus aspiraciones. De ahí vendrán sus buenos resultados y, al final, también los reveses correspondientes a sus inconsecuencias e incompetencias, cuando se haya agotado su ciclo, como se suele decir.
Lo demás son joyas de fantasía para quienes no se han percatado de que la motivación, como la confianza, no se puede comprar. Ninguna cae del cielo. Por más bonito que sea el juego de pólvora, por mucho que anime el momento, pasa pronto sin dejar huella. Las mejores organizaciones ya no especulan, ni adivinan, tampoco confían en rezos. Prueban con psicología del deporte y disciplinas afines. Apuestan a procesos, no a intervenciones puntuales; atienden preventivamente los factores organizacionales más incidentes, en vez de confiar en «inyecciones» ocasionales de entusiasmo y compromiso, cada vez que hay un signo de crisis. No obstante, mucho queda todavía por investigar, aplicar y cosechar en ese campo [4].
[2] El conocido «poder obediencial» de las comunidades ancestrales, destacado por: Dussel, E (2006) 20 tesis de política. México: Siglo XXI-CREFAL; tesis 4, pág. 34. No hace mucho fue retomado por el subcomandante Marco del EZLN, en México.
[3] La dificultad de implantar una idea en otro se puede ver en un magnífico film de Christopher Nolan: Inception (El origen) estrenada el 8 de julio de 2010 en Londres. En código de ciencia fic(ac)ción explora la frontera entre sueño y realidad. Argumenta que es posible engañar al yo mientras duerme para plantarle una idea que parezca venir de sí mismo.
[4] El coaching con programación neurolingüística (PNL), por ejemplo, es un campo promisorio, ahí donde la experiencia subjetiva sigue siendo incomprendida o denegada.
Hernán Alvarado
Director técnico titulado, Universidad Nacional, Costa Rica, mejor promedio de 1994. Exguardameta de tercera, segunda y primera división. Sociólogo y economista, con Maestría en Teoría Psicoanalítica de la Fundación Mexicana de Psicoanálisis. Autor de varios libros y artículos; entre ellos: Alvarado y Alvarado. Guardametas de fútbol. Estrategia para el siglo XXI. Heredia: Editorial Fundación UNA, 2003.
Correo: hernanalvaradougarte@gmail.com